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EL MéTODO HACKING GROWTH

Sean Ellis  

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Fragmento

Introducción

Aquel día de 2008 que —yo, Sean— recibí la llamada de Drew Houston, fundador de Dropbox, me quedé intrigado por el predicamento en que se encontraba esta empresa creada tan sólo un año antes. Dropbox ofrecía un servicio que le permitía a los usuarios almacenar y compartir sus archivos a través de una nube y había logrado construir una buena base de seguidores concentrada principalmente en la comunidad de expertos en tecnología de Silicon Valley. Incluso antes de que el producto estuviera terminado por completo, Houston hizo un movimiento temerario y lanzó a través de internet un video del prototipo, en el cual se mostraba la manera en que podría funcionar el servicio. Este video le ganó el respaldo de la poderosa incubadora de startups Y Combinator y le permitió atraer una marejada de usuarios madrugadores.

Poco después se publicó un nuevo video en el sitio agregador de noticias Digg. El video se hizo viral y la lista de espera que tenía Houston para la versión beta creció de 5,000 a 75,000 solicitantes en un abrir y cerrar de ojos. En ese momento se hizo evidente que el empresario había dado en el clavo.1 La siguiente oleada de usuarios que se inscribieron tras el lanzamiento público fue muy feliz con el servicio, pero Houston seguía chocando contra una pared invisible cada vez que trataba de ir más allá de la élite del mundo de la tecnología. Además, ya no le quedaba mucho tiempo porque la competencia era feroz. La startup Mozy le llevaba una ventaja de tres años, en tanto que Carbonite había logrado reunir 48 millones de dólares para financiamiento, cantidad que contrastaba fuertemente con los 1.2 millones de capital inicial que había reunido Houston. Mientras tanto, los bestiales Microsoft y Google acababan de aumentar la velocidad para entrar a la arena del almacenaje en nubes. ¿Cómo podría Dropbox expandir su base de clientes bajo la sombra de competidores tan formidables?

Houston me llamó y me dijo que quería explorar mi capacidad para ayudarlos a crecer. El grupo de usuarios madrugadores con el que ya contaban era bastante sólido, pero todavía no parecía suficientemente grande. Yo estaba cerrando una vicepresidencia interina en marketing para Xobni, una startup dirigida por Adam Smith, un buen amigo de Drew, y en ese momento el mismo Adam sugirió que nos reuniéramos para hablar de los desafíos de Dropbox. De hecho, yo ya había desarrollado cierta reputación en Silicon Valley y la gente me identificaba como una persona capaz de ayudarles a las empresas a despegar, en especial a las que se enfrentaban a una competencia feroz y contaban con presupuestos limitados como era el caso de Dropbox. Ya había tenido éxito con Uproar, pionera en los juegos en línea. En ese caso logré hacer crecer el sitio de la empresa hasta que llegó a ser uno de los 10 más grandes de la red. De hecho, a pesar de la agresiva estrategia por parte de Sony, Microsoft y Yahoo! para meterse al ámbito de los juegos, Uproar llegó a contar con más de 5.2 millones de jugadores cuando se llevó a cabo su oferta pública inicial, en diciembre de 1999.2 Después trabajé en iniciativas de crecimiento en LogMeIn, un innovador servicio que había echado a andar precisamente el fundador de Uproar. Ahí logre ayudarles a convertir a la empresa en la líder del mercado a pesar de la masiva campaña de marketing que lanzó GoTMyPC, su competidor principal. ¿Cuál fue el secreto? Además de recurrir a mi conocimiento de marketing y tácticas de ventas, trabajé con los ingenieros y nos enfocamos en utilizar la tecnología para lo que entonces les parecía un propósito noble: diseñar nuevos métodos para encontrar a los clientes, contactarlos y aprender de ellos con el objetivo de afinar el targeting, expandir nuestra base de clientes y obtener más valor del dinero invertido en marketing. En 1994, cuando empecé mi carrera vendiendo espacios para anuncios en un periódico de negocios, las empresas apenas comenzaban a mudarse a internet y yo no sabía nada acerca de ingeniería de software. Sin embargo, pude ver lo prometedor que era el futuro de los negocios en línea, así que cuando conocí al fundador de Uproar, decidí invertir parte del dinero por comisiones que tanto me había costado ganar y empezar a trabajar para dicho portal de juegos. Una vez más, me enfocaría en la venta de anuncios. No pasó mucho tiempo antes de que detectara el peligro de confiar exclusivamente en los métodos de marketing tradicionales para impulsar el crecimiento. Ni siquiera las nuevas versiones de la era de internet de los viejos métodos, como los anuncios en banners, resultaban infalibles. Creo que mi gran epifanía se produjo cuando las agencias publicitarias más importantes a las que les estaba tratando de vender, como Saatchi y Ogilvy, se negaron a recomendarles a sus clientes los banners en Uproar, apoyándose en la noción de que el sitio no tenía una base de usuarios suficientemente grande. Como me quedaba poco dinero y corría el riesgo de quedarme sin las comisiones por ventas que tanto necesitaba, de pronto me enfrenté al desafío que me presentó el fundador de la empresa: averiguar cómo atraer más usuarios lo más rápido posible. Primero abordé el problema con publicidad pagada en portales de internet como Yahoo!, lo cual funcionó bastante bien. No obstante, era una solución costosa y, como más adelante descubriría Drew Houston con Dropbox, los anuncios no generaban la cantidad de ruido por el que estábamos pagando. Mientras tanto, Sony, Yahoo! y Microsoft empezaron a empujar fuerte y a inundar la red con anuncios de juegos. Uproar era una startup bastante joven y no tenía, para nada, la cantidad de dinero que se necesitaba para competir cara a cara con ellos. Supe que tenía que encontrar otra manera de hacerlo.

Fue entonces que se me ocurrió la idea de crear un modelo completamente nuevo de publicidad que les permitiera a los propietarios de la red ofrecer juegos de Uproar gratuitos en sus sitios, lo cual significó la adición de nuevas y divertidas características para los visitantes de cada uno de éstos. De esta manera Uproar se empezó a publicitar entre toda la gente que visitaba dichas páginas. El fundador me dio luz verde, y en tan sólo unas semanas los ingenieros y yo ya habíamos creado un nuevo juego para un solo jugador que se podía añadir a cualquier sitio de internet utilizando nada más un breve código: hablo de uno de los primeros adminículos o widgets incrustables. Con este mecanismo los dueños de los sitios se afiliarían a Uproar, y ésta les pagaría sólo 50 centavos de dólar por cada nuevo jugador que consiguiera a través de sus sitios. El costo era tan bajo que a nosotros no se nos dificultaba cubrirlo y, como el juego era tan adictivo, los afiliados estaban encantados de presentarlo en sus sitios. Además de enviar a los nuevos jugadores a Uproar, pusimos a prueba un link que decía: “Añade este juego a tu sitio”, el cual les permitía también a otros propietarios ofrecer el juego fácilmente.

Conforme vimos que el juego empezaba a despegar pusimos a prueba distintas versiones de la copia y algunos botones CTA (call to action). También probamos cuál de nuestros juegos gratuitos producía la combinación más potente. Gracias a eso, Uproar tuvo un crecimiento explosivo: los juegos muy pronto estuvieron en 40,000 sitios y Uproar se disparó hasta la cima del ámbito de los juegos en línea, venciendo a los titanes y a sus ostentosas campañas de marketing. Desde entonces, muchas otras empresas han usado la misma estrategia de crecimiento, pero tal vez la más famosa sea YouTube, que más adelante detonaría su crecimiento con la creación de su widget incrustable para reproducción de video, el cual llevaría los videos de la empresa a toda la red y convertiría la reproducción en línea en un fenómeno inigualable.

Este éxito fue lo que llevó al fundador de Uproar a pedirme que le ayudara en su siguiente empresa: LogMeIn. Un ingenioso producto que les permitía a los usuarios tener acceso a los archivos, correo electrónico y software que tuvieran en la computadora de su casa o del trabajo, desde cualquier otra computadora personal conectada al internet. Primero llevamos a cabo una agresiva campaña de marketing a través de buscadores, la cual nos produjo un buen estallido inicial de suscripciones de clientes. Sin embargo, la situación se estancó poco después y comprendí que, una vez más, los anuncios estaban resultando demasiado costosos para lo que obteníamos a cambio. En especial porque, debido a una sugerencia mía, LogMeIn había pasado de un modelo pagado a un modelo freemium con el objetivo de diferenciarse del servicio que ofrecía nuestro más fiero competidor, GoToMyPC. Como estábamos gastando más de 10,000 dólares al mes en anuncios, los costos de adquisición de clientes ya no generaban un rendimiento positivo sobre la inversión. A pesar de la enorme cantidad de copy testing que hicimos con los anuncios, y de que jugamos con varias palabras clave y plataformas de publicidad distintas, la tasa de conversión era tan baja que daba pena. Para colmo, estábamos ofreciendo un servicio gratuito e increíblemente útil para dar inicio e ingresar a tus archivos más importantes. Una vez más, recurrí a la tecnología para dar con una solución creativa.

Concluí que debíamos obtener retroalimentación de la gente que se había inscrito pero luego abandonó el servicio. Como contábamos con sus direcciones de correo electrónico porque las habíamos solicitado durante el proceso de inscripción, les enviamos un correo preguntándoles por qué ya no usaban LogMeIn. Ahora suena obvio, pero en aquel entonces era una estrategia radical. Tan sólo unos días después, la respuesta colectiva nos ofreció una explicación absolutamente inequívoca: la gente no creía que el servicio en verdad fuera gratuito. En ese momento el modelo del software freemium era nuevo y a mucha gente le parecía que era demasiado bueno para ser verdad. En cuanto comprendí lo que pasaba, encerré a mis equipos de marketing y de ingeniería en una sala de juntas para hacer lluvia de ideas y encontrar la manera de cambiar la página de aterrizaje para comunicarles a los clientes, que no había ninguna “trampa”, que LogMeIn en verdad ofrecía una versión completamente gratuita del producto. Probamos muchas versiones distintas del concepto de marketing y del diseño de la página, pero nada de eso nos condujo a una mejora sustancial. Entonces decidimos añadir, a manera de prueba, un link que te llevara a la versión pagada del servicio. Así encontramos la combinación ganadora de diseño, mensaje y oferta que nos llevó a triplicar la tasa de conversión. Pero ése fue sólo el principio. Después de indagar más en la información recibida, descubrimos una merma todavía más importante entre los usuarios que habían descargado el software, pero luego no continuaron con el proceso ni lo usaron. Seguimos experimentando con cambios en el proceso de instalación, en los pasos de inscripción y otros aspectos, y al final logramos mejorar la tasa de conversión tanto, que los anuncios de búsqueda no sólo volvieron a ser rentables: la rentabilidad ofrecía la posibilidad de expandirse más de 700%. Y eso fue justamente lo que hizo la empresa. El crecimiento se disparó a partir de ese instante.

Una vez más, encontramos la solución en unas cuantas semanas y usamos una receta que incluía generosas dosis de pensamiento innovador, colaboración interempresarial, experimentación y pruebas de mercado en tiempo real capaces de resolver problemas —llevadas a cabo a un costo sumamente bajo o nulo— y el compromiso de ser ágiles y receptivos para actuar en respuesta a los resultados. Éstos son los mismos ingredientes que más adelante codifiqué e inserté en el método Growth Hacking, del cual te hablaré en las siguientes páginas.

Por supuesto, Uproar y LogMeIn no fueron las únicas startups en el panorama que, con el objetivo de impulsar el crecimiento, combinaron la programación

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