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LA NUEVA FóRMULA DEL TRABAJO

Laszlo Bock  

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Fragmento

Prefacio

La pesadilla de un orientador

profesional

 

Elaboración en retrospectiva del perfecto

currículo de Google

 

 

Gané mi primer sueldo en el verano de 1987, a los catorce años. El año antes de cursar el noveno grado, nuestro instituto nos invitó a mi mejor amigo, Jason Corley y a mí a inscribirnos en una clase de debate de verano. Al año siguiente éramos nosotros los que dábamos esa clase. Ganamos 420 dólares cada uno.

Durante los siguientes veintiocho años construí un currículo tan azaroso que podría describirse como la pesadilla de un orientador profesional: trabajé en un deli, en un restaurante y en una biblioteca, fui tutor de alumnos de bachillerato en California y di clases a estudiantes de inglés en una escuela de primaria en Japón. Trabajé como socorrista auténtico en la piscina de mi instituto y luego representé a uno en televisión al aparecer en un flash-back de Los vigilantes de la playa como un salvavidas de los años sesenta, en el papel del viejo clásico del «hombre paseando en segundo plano». Colaboré en la puesta en marcha de una empresa sin ánimo de lucro que ayudaba a adolescentes con problemas y trabajé en una fábrica de productos para la construcción. Por azar empecé a asesorar sobre retribuciones a directivos y con toda la sabiduría que se puede atesorar a los veinticuatro años, llegué a la conclusión de que los recursos humanos eran un campo estancado y me puse a buscar un máster en dirección de empresas. Dos años después me incorporé a McKinsey & Company, la empresa de asesoría de gestión, en la que me centré lo menos que pude en cuestiones de personal. Durante los años del boom de las dot-com y hasta principios de 2000, asesoré a empresas tecnológicas sobre incremento de ventas, captación de usuarios y crecimiento de la organización. Y cuando el boom estalló asesoré a empresas tecnológicas sobre reducción de gastos, gestión eficiente y desarrollo de nuevos negocios.

Pero en 2003 me sentía frustrado.

Me sentía frustrado porque hasta los planes de negocio mejor concebidos se venían abajo cuando la gente no creía en ellos. Me sentía frustrado porque los líderes siempre decían que las personas eran lo primero y luego las trataban como si fueran piezas de recambio. (El peor momento durante mi primer proyecto: le pedí orientación profesional a mi jefe y me dijo: «Sois como las flechas de un carcaj: todos iguales».)

Desempeñé empleos manuales y de oficina, me pagaron el sueldo base y sueldos de seis cifras, trabajé con —y recibí órdenes de— gente que no había terminado el bachillerato y otros que tenían títulos de las universidades más prestigiosas del mundo. Había trabajado en entornos en los que el objetivo final era cambiar el mundo y en otros donde solo contaba el beneficio del propietario. Pero no veía qué sentido podía tener que, mirase hacia donde mirase, a la gente no se la tratase mejor en sus puestos de trabajo. Pasas más tiempo trabajando que haciendo cualquier otra cosa en la vida.1 No era lógico que la experiencia de trabajo, incluso con alguno de los mejores empresarios, fuese tan desmotivadora y deshumanizada.

Decidí que disponía de dos caminos para elegir. El primero era tratar mejor a mis equipos, incrementar su rendimiento y esperar que con el tiempo otros siguieran mi ejemplo. El segundo consistía en encontrar la manera de influir en el trato a las personas por parte de las empresas. Me decanté por el segundo porque pensaba que me iba a ofrecer la mejor oportunidad de influenciar a un mayor número de personas y decidí buscar un trabajo en Recursos Humanos (RR.HH.). Mis colegas asesores pensaron que estaba cometiendo un suicidio profesional, pero yo había hecho los deberes. En aquella época las bases de datos de los antiguos alumnos de McKinsey contaban con más de cinco mil personas, pero solo un centenar de ellas formaban parte de recursos humanos y la práctica totalidad trabajaba como asesores de otras empresas o como contratadores. Llegué a la conclusión de que mi formación y experiencia me llevarían a destacar en la reserva de talento de RR.HH. y me ayudarían a encontrar novedosas soluciones para las personas. Y quizá, solo quizá, eso impulsaría mi trayectoria profesional de forma más rápida que si aguardaba veinte o treinta años para ascender poco a poco en la escala de la corporación. Necesitaba encontrar un puesto desde el que pudiera influir en más gente y de forma más veloz.

Deseaba trabajar en empresas que me permitieran aprender todo lo posible acerca de los RR.HH., y en aquella época Pepsi-Cola y General Electric (GE) contaban con la mejor reputación en ese campo. Llamé directamente a ocho directivos de ambas compañías pero solo Anne Abaya, de GE, me devolvió la llamada. Anne era de Hawái, hablaba japonés con soltura y de alguna manera se las arreglaba para sacar tiempo de aquí y de allá para ayudar a la gente. Mi currículo le pareció interesante, de modo que me presentó a otras personas en GE.

Seis semanas más tarde me contrataron. Pasé a ser vicepresidente de Primas y Compensaciones de la División de Financiación de equipos comerciales de la sección de Capital de General Electric. Me encantaba estar allí, pero al echarle una ojeada a mi tarjeta profesional mis amigos pensaban que estaba loco. Mi primer jefe, Michael Evans, me otorgó plena libertad para explorar la empresa y me ayudó a entender el planteamiento de GE respecto al talento.

A Jack Welch, presidente y director general de GE entre 1981 y 2001, le importaban las personas. Invertía más del 50 por ciento de su tiempo en cuestiones de personal,2 y junto con Bill Conaty, su jefe de Recursos Humanos, creó un elogiado sistema de gestión de personal que clasificaba rigurosamente a los empleados de acuerdo con su rendimiento y orquestaba los cambios laborales de las personas con más talento cada doce o dieciocho meses. Por otro lado, construyó un centro de formación global en Trotonville, Nueva York. Dos años antes de mi incorporación Jack le había entregado el mando a un nuevo director general, Jeff Immelt, lo cual me permitió observar lo que se había creado y cómo iba cambiando a medida que el interés de Immelt se dirigía hacia otras áreas.

Welch y Conaty habían instaurado un sistema 20-70-10 para la clasificación del rendimiento mediante el cual los empleados de GE quedaban encuadrados en tres grupos: el 20 por ciento superior, el 70 por ciento del medio y el 10 por ciento inferior. Los empleados más talentosos eran recompensados con las mejores misiones, programas de liderazgo y opciones sobre las acciones. El 10 por ciento inferior era despedido. Con Immelt la distribución forzosa se suavizó y las tajantes etiquetas de «20 por ciento superior», el «70 por ciento medio» y el «10 por ciento inferior» fueron reemplazadas por los eufemismos «máximo talento», «altamente valorados» y «necesitados de mejora». Los colegas me contaron que el ostentoso proceso de la Sesión C, una evaluación de talento de un año de duración entre las trescientas mil personas pertenecientes a la compañía, «había perdido garra» y que «ya no era igual sin el planteamiento de Jack».3

No tuve la suerte de trabajar con ambos directores generales, pero el hecho de hasta qué punto una institución puede verse moldeada por la personalidad del director general y su enfoque caló profundamente en mí. La mayor parte de los directores generales son competentes en muchos aspectos, pero se los elige porque resultan insuperables en uno o dos que suelen coincidir con lo que necesita la empresa en ese momento. Incluso los directores generales han de destacar por algo en especial. A Jack Welch se le reconoce por Six Sigma —un conjunto de herramientas para mejorar la calidad y la eficiencia— y por su interés por las personas. En cambio Immelt daba prioridad a las ventas y el marketing, fundamentalmente a través de las características operaciones «ecoimaginativas» de GE encaminadas a que la empresa fuera percibida como fabricante de productos más ecológicos.

En 2006, después de tres años en General Electric, me ficharon en Google para dirigir la Gestión de Personas. Recuerdo que la agente de contratación, Martha Josephson, trataba de convencerme de que no me vistiese de traje para la entrevista. «Nadie lo lleva —me aseguró—, y si se lo pone pensarán que no entiende su cultura.» Acepté el consejo pero me seguía sintiendo lo suficientemente escéptico como para llevar una corbata en el bolsillo de la americana por si la necesitaba. Años más tarde entrevisté a un candidato que se había comprado un elegante y diplomático traje a rayas solo para la entrevista y a pesar de ello era tan excepcional que recomendé que lo contrataran. Terminé la entrevista diciendo: «Brian, tengo noticias buenas y malas. Las buenas son que, si bien te quedan por pasar nuevas entrevistas, puedo asegurarte que te harán una oferta. Las malas son que nunca más vas a tener que ponerte ese traje otra vez».

Cuando entré, hacía dos años de la oferta pública inicial de Google: los ingresos estaba

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